Притчи продуктолога
532 members
Концентрированная мудрость о менеджменте продуктов, построении команды, пользовательских интерфейсах и дизайне. Заметки выходят по вторникам и четвергам.

Алексей Рытов (Aleks Ritov) @aleksritov
http://ritov.ru
Download Telegram
to view and join the conversation
Очевидный вывод на основе фактов — может быть ошибочным

В моем подъезде сломался домофон. Из квартиры не открывался, с улицы не открывался, только из подъезда. Мы страдали. Соседи страдали. Через пару дней я вызвал мастера, он починил за 15 минут и 800 рублей. Я заплатил и забыл. Двое из 9 соседей по подъезду узнали об этом и скинулись по 100 рублей (я не просил). Это были две самые малоимущие семьи в подъезде. «Богатенькие оказались эгоистичными негодяями, а беднота проявила благородство», — подумал я и решил написать об этом красивую заметку. Но скорее всего, вывод неверный. 

Деньги сдали те, кто не ходит на работу. Остальные даже не узнали, что приходил мастер. Решили, что поглючило и само прошло. Буду помнить про это, когда проведу очередное улучшение в продукте, увижу рост платежей и решу, что вывод очевиден.
2. Чтобы добиться хорошего результата, достаточно не быть раздолбаем

Я решил установить второй диск в домашний компьютер (Mac mini). Для этого нужно купить дополнительный шлейф и потратить пару часов на разборку-сборку. Я решил сэкономить время и обратился к профессионалам. В ближайшем сервисе обещали привезти шлейф и перезвонить. Не перезвонили. Я позвонил сам, они долго извинялись и обещали исправиться. После третьего раза я сдался. Второго диска в моем компьютере нет до сих пор. Такие примеры я могу продолжать. Я готов платить деньги (иногда большие), но люди не перезванивают, игнорируют письма, забывают.

В профессии Product owner / Product manager — также, как и везде, для успеха достаточно не быть раздолбаем. Ты можешь посещать модные митапы, говорить про юнит-экономику, обсуждать касдев, метрики продукта и методики экспериментов. Но это тебе не поможет, если ты не выполняешь обещания, теряешь письма или ленишься работать.
3. Детские приёмы менеджмента работают, но только для детей

После института я работал инженером в советской организации. Атмосфера расслабленная, женщины пенсионного возраста пьют чай. Чтобы расшевелить это болото, начальник отдела применял нехитрый прием. Он говорил, что проект надо сделать за три дня, спокойно выслушивал причитания работниц , что «это делать не меньше месяца», еще раз повторял «три дня» и уходил. Все бросали пить чай, садились за работу и делали проект за пару недель. В два раза быстрее, чем обещали. Неплохой результат для менеджера!

Приём «напугать завышенной сложностью» применяют в школе при подготовке к экзаменам. С маленькими детьми работает. Менеджеры IT-проектов не брезгуют. Об этом приеме важно понимать: минимум одна из сторон — ребенок по развитию. Или сотрудники, которые только так и начинают работать. Или менеджер в своих навыках еще на детском уровне. 
4. Если считаешь ROI, считай по-взрослому

Дети понимают стоимость вещей неправильно. Сын раньше считал, что если зарплата папы больше стоимости Айфона, значит покупаем немедленно. Инфантильное отношение к финансам встречается у руководителей крупного бизнеса. Один из признаков — сравнение бизнес-затрат с бытовыми затратами. В моем прошлом один владелец заводов, газет, пароходов любил говорить: «ты что сдурел столько тратить на дизайн плаката, я на эти деньги могу два раза бак Мерседеса заправить». Сравнения менялись, но логики в них не было. Я постоянно гадал, это «всего» бак или «аж целый» бак.

За последнее время пару раз слышал (от разных людей из разных компаний) сравнение с автомобилем: «вместо разработки этой фичи могли машину купить». Такие фразы — маркер, что человек ничего не понимает в финансах и управлении проектами. Бывают исключения или локальные помутнения рассудка у грамотных людей. Но обычно это признак финансового инфантилизма.
5. Работа как семья — нечестный обмен

Почти во всех компаниях, где я работал, поощрялась культура глубокой вовлеченности в процесс, небезразличие к результату и душевные отношения с коллегами. Конечно, это прекрасно. Но почему-то работодатель называл это «семьей». А это подмена понятий. 

В «семье» от работника ожидается больше, чем формальное исполнение должностной инструкции: искренняя заинтересованность в судьбе компании, ее выручке, желание поработать побольше. Но от работодателя ожидается только зарплата и иногда премии. Если проводить аналогии с настоящей семьей, в корпоративной «семье» папа может выгнать ребенка из дома, не делится наследством и не оплачивает университет. Естественно, работодатель не обязан все это делать. Но если он произносит слово «семья» и ожидает заинтересованность в судьбе компании, то должен делиться акциями.
6. Чатиться нужно с правильной интонацией

В рабочем чате пытался прояснить вопрос. Писал по делу, без оскорблений. Коллега обиделась и стала саботировать работу. Я долго не мог понять, в чем дело, «нормально ведь общались». Другая коллега в переписке написала: «не надо на меня эмоционировать». Остаток дня я провел, размышляя, как можно сделать вывод об эмоциях по короткой деловой переписке. Несколько раз перечитывал свое сообщение — ничего эмоционального. Спросил совета у более эмпатичного коллеги. «Ну конечно, так писать нельзя, ты наехал, она и обиделась», — был ответ. Вспомнился анекдот «Папа, вышли денег».

В чатах решаются важные рабочие вопросы. Умение договариваться в чате — один из базовых навыков менеджера. Писать понятно и по делу — важно, но не достаточно. Как и в личном общении, в переписке очень важна эмоциональная составляющая. Но с эмоциями легко переборщить и скатиться в школьный стиль. Устоявшихся норм для чатов нет, а правила электронной почты не подходят. Остается развивать чутье и следить за реакцией людей.
7. Конфликты нужны запланированные и управляемые

Мы женаты почти 20 лет. У нас очень хорошие отношения с женой. С нашими двумя детьми тоже прекрасные открытые отношения. Даже со старшим подростком, что похоже на чудо. Один из главных секретов: нужно открыто разговаривать обо всем, даже о том, что нам друг в друге не нравится. Конфликты будут. Запланированные и управляемые конфликты – это хорошо. Ссоры – это плохо. Ссора это конфликт в неуправляемой деструктивной стадии. Если регулярно говорить на важные темы, то большинство проблем легко решаются. Но большой вызов для многих семей – запланировать такое время.

Тоже самое и на работе. Мы создаем продукт, команда работает в одном составе годами. Нашим рабочим фреймворком Scrum предусмотрена специальная встреча для управляемых конфликтов – ретроспектива. Раз в 2 недели мы обсуждаем все, что нас беспокоит. За последние 5 лет проблемы возникали тогда, когда мы пренебрегали этими встречами. Важный вывод: ретроспективы нужны даже тогда, когда все хорошо. Не надо ждать проблем.
8. Прописные истины мало знать, надо им следовать

Мобильные приложения полны нелепостей. В конце деловой встречи я тихонько заказываю такси, и вдруг оно прерывает процесс заказа, издает громкий звук, чтобы сообщить мне о достижении очередного уровня «мега супер клиента». Или покупаю обед в кафе, открываю дисконтную карту в приложении и внезапно она исчезает, чтобы предложить заполнить анкету. Заправляю машину, но вместо QR-кода на скидку меня просят оценить приложение. Подобные нелепости в пользовательском опыте легко устранимы, но продолжают существовать годами.

Менеджер продукта должен регулярно пользоваться собственным продуктом. Это прописная истина. Тогда раздражающие ошибки будут быстро исправлены. Даже если они не улучшат показатели продукта. Просто для собственного комфорта. Но мало знать прописные истины, им надо следовать на практике. Подрядчик, выпустивший приложение, заправляется на других заправках и ест в других кафе. Ему все равно.
9. Восторг клиента не означает, что продукт ему нужен

Четыре года назад мы разработали и запустили оригинальную систему оценки статей в блоге. SEMrush Wow-Score анализирует поведение пользователя на странице, стиль его чтения. Мы создали решение для себя и не планировали делиться с другими, хотя регулярно получали заявки от владельцев сайтов. Но когда в заявках появились сайты с многомиллионной аудиторией, я решил запустить закрытую бета-версию. В клиентах – новостные сайты из США, Испании, Франции, Бразилии и т.д. Все начинали «за здравие» с бурных восторгов «очень хочу такое, мне точно нужно». А кончали «за упокой», переставали отвечать на письма и звонки.  Даже личное общение не сильно помогло. Через год мы закрыли внешнюю бета-версию (внутренний продукт работает до сих пор).

Самое смешное, я так и не понял, почему восторженные клиенты отваливались, не успев начать пользоваться. Дело точно не в технической сложности, требовалось лишь подключить готовый скрипт. Главный вывод: если клиент настойчиво что-то просит, не значит, что это ему действительно нужно.
10. Если сотрудники ведут себя как дети – это вина руководителя

Слышал жалобы руководителей, мол, сотрудники как дети, ничего сделать нормально не могут, если не контролировать постоянно. Все сроки сорвут, работу сделают плохо. Поэтому мы рабочие часы отмечаем, штрафуем, контролируем и ставим жесткие планы. 

Я не знаю, как там на заводах, не руководил. Но за IT сказать могу ответственно: если программисты ведут себя как дети и постоянно «коммитят в штаны» – это вина руководителя. Если к человеку относиться как к ребенку, он и будет вести себя как ребенок. Команды разработки должны сами строить планы, принимать решения для их осуществления и контролировать результат. Конечно, люди разные бывают, от типа задачи тоже многое зависит. Но если вы встретили IT руководителя, который жалуется на безответственных работников, почти наверняка перед вами дилетант. Даже если у него тридцатилетний опыт.